Bedrijfsvoering

In deze bestuursperiode werken GS en de ambtelijke organisatie aan de ambities en speerpunten zoals deze zijn verwoord in het coalitieakkoord Toekomst voor het nieuwe land. Van voor en door Flevolanders. De richting die benadrukt wordt is enerzijds hoe we ons werk doen, waarbij de Flevolanders ons voor ogen staan en waarbij we hen zo mogelijk betrekken en anderzijds concrete resultaten die uitgevoerd moeten worden. Het verwoordt de behoefte die in Flevoland, net als in de rest van Nederland, breed wordt ervaren dat een verandering van de aanpak van de overheid nodig is. Er is behoefte aan een overheid die haar inwoners en ondernemers meer betrekt bij wat ze doet. Een overheid van, voor en door haar inwoners. Dit is mede in de geest van de Omgevingswet. Die filosofie gebruiken we dan ook. Op die wijze kan worden gebouwd aan vertrouwen tussen samenleving en overheid. Deze dienstbaarheid geldt niet alleen voor de grote maatschappelijke opgaven, maar ook voor kleine zaken. Maar wat betekent dat voor de manier van werken? En welke veranderingen zijn voor de korte en de lange termijn nodig? Welke kwaliteiten in de organisatie zijn nodig, wat moet worden bijgesteld en verstevigd? Vanuit de gedachte dat het nodig is de brug te slaan tussen samenleving en overheid nemen we het belang van de inwoners van Flevoland als uitgangspunt. Over participatie hebben PS het afgelopen jaren beleid vastgesteld.

Werken aan maatschappelijke vraagstukken leiden tot andere organisatie
De provinciale organisatie is gestart met het veranderingsproces ‘opgavegericht werken’. Hoe zien de inwoners hun huidige en toekomstige leefwereld, woon- en werkomgeving en welke opgaven moeten dan nu worden opgepakt? Opgavegericht werken is een middel om als overheid maximaal van betekenis te kunnen zijn in een snel veranderende omgeving. Deze werkwijze houdt in dat de:
belangrijkste maatschappelijke vraagstukken (de opgaven) het uitgangspunt zijn;

• belangrijkste maatschappelijke vraagstukken (de opgaven) het uitgangspunt zijn;
• provincie samenwerkt met andere belanghebbenden, wanneer deze iets kunnen toevoegen aan de aanpak van concrete opgaven, op basis van gedeelde belangen.
• provincie zoveel mogelijk ruimte geeft voor de uitvoering.
• toegevoegde waarde het uitgangspunt voor de betrokkenheid van de provincie is;.

Voor de organisatie is dit een verandering in aanpak en manier van denken en werken. In de eerste plaats is niet langer het uitgangspunt adaptief te zijn op wat in de samenleving als maatschappelijk vraagstuk moet worden opgepakt. Wat de provincie als haar taakopvatting ziet is dan secundair. Dit kan er toe leiden dat gebruikelijke activiteiten die al jarenlang worden gedaan, van minder belang zijn, omdat nieuwe opgaven urgent en belangrijk worden gevonden.
In de tweede plaats is een leidraad voor de organisatie zich te focussen op resultaten. Door te sturen op ‘output’ (resultaat) en op maatschappelijk effect (‘outcome’) wordt de toegevoegde waarde van de provinciale inzet duidelijker. Dit is een langjarig traject omdat de gewoonte was te werken op basis van de inzet van mensen en middelen. Door concreter te worden in op te leveren producten wordt de transparantie en toegevoegde waarde van de provincie zichtbaar gemaakt.
Door de vraag van de inwoners van Flevoland voorop te stellen is een verandering van organisatie van het werk nodig. Kwalitatief, om die verbindende rol op een goede manier te kunnen invullen. Om aan de voorkant te zorgen voor draagvlak van beleid en uitvoering. Maar ook kwantitatief, omdat de omvang en complexiteit van het werk verder toenemen. Dat heeft te maken met de groei van onze provincie (aantal inwoners), mondigere inwoners, maar vooral met de extra werkdruk omdat intensieve samenwerking veel tijd en inzet vraagt. Zo is de ervaring van de werkbelasting als gevolg van het aantal WOO-verzoeken is toegenomen. Door te sturen en organiseren op opgaven en resultaten werkt de organisatie niet langer sectoraal, maar wordt het werk organisatiebreed bepaald. Zo is deze programmabegroting concernbreed en daarmee integraler dan voorheen voorbereid. Gezamenlijk is afgewogen welke resultaten de organisatie kan realiseren.
Als derde element van verandering moet worden genoemd dat vraagstukken niet exclusief van de provincie zijn. In toenemende mate wordt vanuit de inwoners maar ook vanuit het Rijk naar de regio’s gekeken, met name wat betreft concretisering, uitwerking en realisatie. De uitvoering van de Strategische Agenda Flevoland, de gezamenlijke voorbereiding van het Ruimtelijk voorstel, de Omgevingsvisie en dergelijke worden meer en meer op regionale schaal aangepakt. We zien dat terug in de volle breedte van het ‘bouwen aan de samenleving’ in Flevoland. Dit vergt de nodige inspanning met name om op regionale schaal tot uitvoering over te gaan, elkaar op te zoeken en uitvoeringsprogramma’s op te stellen, menskracht en middelen toe te kennen. Dergelijke afstemming en samensmelting kost inzet van mensen en middelen ook de komende jaren maar draagt bij aan draagvlak en realisatiekracht. Al met al vraagt dit een sturende rol van de directie, een andere invulling van de managementrol en aan ambtelijk vakmanschap. Het is een meerjarig traject dat uiteindelijk het strategisch vermogen moet versterken, de professionaliteit en innovatiekracht verhoogt en de kwetsbaarheid op sleutelfuncties vermindert.